戴尔公司从电脑业王者变为收购目标的旅程反映出该公司在放弃其昔日优势方面所面临的困难，这个曾将其推上卓越地位的优势就是完善的供应链，它能够以比竞争对手更低的成本迅速组装定制电脑并发货。

现在的问题是，私有化是否是该公司创始人、首席执行长迈克尔•戴尔(Michael Dell)推动公司专注于企业产品而非消费产品的最佳道路。

据一位知情人士说，私募股权公司银湖资本(Silver Lake Partners)周二与戴尔公司就以每股约13至14美元的价格收购后者进行了谈判。此人说，收购财团将包括银湖资本、一个类似养老基金或主权财富基金的投资者，以及戴尔本人。

上述人士说，具体价格还不确定，按照目前的设想，银湖资本和另外一位投资者为收购戴尔公司股权将需要安排20亿美元，而戴尔本人可能将在交易中拿出自己价值36亿美元或更多的持股（取决于收购价）。

收购财团还将利用戴尔公司的部分资金，同时发债约150亿美元，以便满足约220亿至250亿美元的股权收购价。上述人士说，不管怎样，顾问们正在努力尽快结束谈判。

戴尔公司可能被收购的背后是这样一个事实：随着该公司的业务和更广泛的个人电脑市场发生转变并放缓，在收购谈判的消息出炉前，该公司的市值缩水至约190亿美元，而过去该公司市值曾超过1,000亿美元。

即便如此，戴尔公司私有化交易将属金融危机以来规模最大的交易之列，可能面临各种困难。

困难之一是戴尔本人的预计参与。他持有该公司近16%的股权。此前多桩涉及管理层的收购案都因潜在的利益冲突而引发了质疑。避免收购价过高对加入收购财团的高管有益，但可能与高管们为股东争取最高价格的责任相矛盾。

交易撮合商说，这样的担忧可以通过增加保险措施而缓解，比如谈判有独立董事会委员会的参与，或对竞争性出价打开大门的所谓的“竞购等待期协议”。

戴尔公司发言人拒绝就谈判置评。

私有化可能使戴尔可以继续调整该公司围绕企业硬件、软件和服务开展业务，而不必担心在此过程中保持季度收益水平。

分析人士和其他人说，必须做出改变背后的推动因素是这样一个事实，即随着竞争对手纷纷效仿加上消费者喜好的改变，戴尔公司引以为豪的直销商业模式不再是一种优势。

哈佛商学院(Harvard Business School)教授瑞夫金(Jan Rivkin)说，戴尔公司为适应一个特别的世界对其整个模式进行了完美地调整。当那个世界改变后，他们发现很难改变自己的模式。

戴尔私有化面临的难点虽然戴尔公司的盈利能力近年来出现了下降，但在截至去年11月份的12个月里，除去投资，它仍赚取了约30亿美元的现金。私募股权公司可以用这笔资金偿付为收购戴尔公司而举借的债务，向他们自己发放红利，或同时用于这两个目的。分析人士说，这使得戴尔公司在私募股权公司眼里成了一个有吸引力的收购对象。

投资管理公司Legal & General Investment Management America的债券分析师马丁内斯(Stanley Martinez)说，由于戴尔的股价近日处于一年来的低点，以该公司目前的估值，选择现在对它进行私有化可能非常合适。戴尔的股价周二上涨了7.2%，至每股13.17美元。

马丁内斯说，即使戴尔公司的自由现金流出现下降，它的私募股权投资者仍有可能通过私有化交易取得20%的回报率，如果他们能通过让戴尔公司削减成本而增加该公司的自由现金流，所获得的回报率还有可能更高。

戴尔这样一家规模庞大的公司有可能达成私有化交易，这一前景本周引发了高收益率债券和贷款投资者的浓厚兴趣，他们说如果定价合理，这将是一桩有吸引力的交易。这些投资者中的一些人说，他们已经给银行家打电话，表示自己希望成为一名向这桩交易提供贷款的人。

由于渴望获得高回报率的投资者纷纷把大量资金投入信贷基金，许多投资组合经理手中的现金已经多到他们难以全部轻松投放出去的地步。基金经理们说，为一桩大额收购交易提供债务融资可以将这些过量资金大部分吸收掉。

戴尔1984年在德克萨斯大学(University of Texas)他的宿舍里创办戴尔公司的前身PCs Limited，当时他还是一名大学一年级学生。这家公司专门组装客户订购的电脑，其客户主要是小企业和电脑爱好者。戴尔不久后选择了辍学，把全部时间都放在经营自己这家企业上。

他的公司通过电话从客户那里接单，从而免去了中间人这一环节。1988年，这家当时名叫戴尔电脑公司(Dell Computer Corp.)的企业公开上市，募集资金3,000万美元。该公司的直销模式使其在与国际商业机器公司(International Business Machines Corp.IBM-0.06%)和康柏电脑公司(Compaq Computer Corp.)等对手的竞争中获得了优势。这些规模比戴尔大的公司通过当地的代理商和分销商出售个人电脑。

个人电脑那时每台的售价最高仍能达到3,000美元。戴尔公司不仅消除了一些成本，从而使其产品更具价格竞争力，它还给客户提供了给自己的个人电脑选配特定的磁盘驱动器和存储器的机会。一个高效率的供应链也有助于戴尔公司收获现金。戴尔公司在实际开始按订单为客户组装电脑前，就有可能从客户那里收取到现金。

互联网和电子商务的兴起增强了戴尔公司的发展动力。在1998年推出公司网站Dell.com六个月后，通过这一网站每天实现的网络销售额就超过了100万美元。到2001年时，戴尔每天的网络销售额最高达到4,000万美元。

与此同时，戴尔也在不断优化它的供应链，消除了不必要的步骤和费用。该公司安排重要的供应商在与其工厂一街之隔的地方开设仓库，它只在自己有需要时才让供应商发运来磁盘驱动器和处理器。

戴尔利用自己的供应链将业务扩展至价格高昂的企业用产品领域，如服务器产品。到2000年时，戴尔成为世界上最大的个人电脑生产商。

然而，竞争对手们也逐渐提高了其供应链的效率。由于笔记本电脑价格下跌以及便携式电脑变得比台式电脑更受欢迎，在某些情况下，电脑公司开始将电脑的制造业务外包给代工企业去做，尤其是亚洲的代工企业。

与此同时，许多消费者想要先体验一下笔记本电脑的键盘和其他功能，而不是在网上直接购买。这让惠普(Hewlett-Packard Co.HPQ-2.48%)等通过零售店销售产品的企业，尤其是苹果AAPL-3.15%这样拥有MacBook等个性鲜明的产品的企业获得了优势。

戴尔没有改变商业模式，而是开始通过直销渠道销售电视机和打印机等产品。但是这些商品不适合定制，并没有获得成功。

2006年末，戴尔公司失去了世界最大个人电脑制造商的地位，被惠普取而代之。

2004年，戴尔卸任CEO一职，但继续担任公司董事长。2007年，他重新开始负责公司的运营。当时，消费者是个人电脑销售的驱动力，消费者对个人电脑销售的日益增长的影响力已经超过企业采购。戴尔承诺将推出一些更有吸引力的产品设计，并开始在零售店销售戴尔电脑。

IDC的分析师普雷特(Crawford Del Prete)说，这些做法增加了戴尔电脑的成本。戴尔公司的供应链本来只需满足客户的订单需求，此外，戴尔公司还可以获得预付款，但开始在零售店销售之后，戴尔公司必须生产大量相似的产品，而且在卖出去后才能拿到钱。

因此，在生产满足客户额外功能需求的电脑方面，戴尔公司的供应链不再具有很大优势。桑福德伯恩斯坦公司(Sanford Bernstein)的分析师萨克纳西(Toni Sacconaghi)说，惠普推出了戴尔电脑不具备的一些特色──一些成本不高的简单的功能，比如在个人电脑上配备两个耳机插孔。

戴尔公司推出外观上有吸引力的产品的大部分计划都以失败告终。戴尔公司一度推出了一款名为Adamo的轻薄款笔记本电脑，旨在与苹果轻薄的MacBook Air竞争。但是由于价格太昂贵，性能也不够强大，戴尔公司最终放弃了这个产品系列。

同时，来自联想、宏碁和华硕等亚洲对手的竞争正在加剧。最近，由于苹果的畅销产品把消费者引向数码音乐播放器、智能手机和平板电脑市场，整个个人电脑行业都受到了冲击。

根据研究公司Gartner的数据，2012年的个人电脑销量下降了3.5%，这意味着消费正在向智能手机和平板电脑转移，戴尔公司虽然也生产上述产品，但都未能在市场上立稳脚跟。

在这样的压力下，戴尔改变了策略，使公司对企业客户的押注增加了一倍。尽管个人电脑在戴尔公司的营收中仍然占据大约一半份额，公司已经推出了针对企业客户的产品，并在2009年以39亿美元收购了技术外包公司Perot Systems Corp。

戴尔公司的发言人弗林克(David Frink)在邮件中说，过去四年，戴尔已经蜕变成一家新的公司，如今的戴尔是一家端到端技术解决方案提供商，戴尔已经从一家个人电脑制造商发展成一个真正的信息技术解决方案合作伙伴。

但是由于新产品未能弥补个人电脑业务下滑的损失，戴尔公司的营收和利润正在下降。

分析人士说，通过私有化，戴尔公司可以凭借新技术重新进行自身定位。他们预计，戴尔公司仍将留在个人电脑领域，但是可能不那么专注于消费者，因为个人电脑销售让戴尔公司与许多企业建立了联系，尤其是与戴尔公司有长期合作关系的小企业。

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